Quelle est la signification de l'environnement concurrentiel?

De nos jours, vous pouvez supposer que presque tous les environnements de travail sont concurrentiels. La source principale de la concurrence peut varier d’un domaine de travail à l’autre, mais il existe une concurrence exercée par d’autres entreprises locales ou régionales, d’entreprises extérieures à l’État et d’entreprises situées dans le monde entier. La concurrence peut apparemment émerger de nulle part, avec l’émergence de nouveaux produits qui remplacent les produits actuels par des produits plus recherchés ou par des produits offrant les mêmes avantages à des coûts considérablement réduits. Un modèle souvent cité décrit l'environnement concurrentiel comme comportant cinq éléments distincts.

Qui est Michael Porter?

En 1979, Michael Porter, économiste spécialisé dans l'organisation industrielle à Harvard, écrivit un article dans le Harvard Business Review intitulé "Comment les forces concurrentielles façonnent-elles la stratégie." C'est toujours la meilleure source en matière de concurrence économique sur le marché. Peu d'articles sur l'économie ont été publiés pendant quatre décennies, et la plupart ont été écrits par des lauréats du prix Nobel.

Porter est l'exception - bien qu'il se soit disputé - sans doute parce que jusqu'au 21e siècle, le prix Nobel d'économie était réservé aux "économistes purs". La région de Porter, l'organisation industrielle, est généralement considérée comme une économie appliquée . Pour la même raison, il a exercé et continue d'exercer une influence particulière sur les entreprises avant-gardistes à la recherche d'un avantage concurrentiel.

Les cinq forces de Porter

L'analyse de l'environnement concurrentiel par Porter n'est pas complexe. Au contraire, c'est simple et facile à comprendre. Il propose que la concurrence dans une industrie donnée dépende de l'interaction de cinq forces distinctes. La rentabilité ou la difficulté de l'environnement concurrentiel peuvent être très variables selon les industries.

Les producteurs de boîtes en acier, par exemple, opèrent dans un environnement concurrentiel garantissant que les bénéfices restent généralement faibles. D'autres industries, telles que les fabricants de boissons non alcoolisées et d'articles de toilette, existent dans des environnements concurrentiels "où il y a de la place pour des rendements assez élevés".

Menace d'entrée

Les concurrents peuvent provenir de plus d'un domaine. Dans une économie industrialisée, une entreprise peut prendre la décision stratégique de pénétrer dans une région pour diverses raisons, parmi lesquelles: parce que la région est mal desservie, que les marges bénéficiaires sont exceptionnellement élevées ou que la société en question bénéficie d'un processus breveté ou produit qui leur donne un avantage unique. Il convient de noter que ces avantages ne sont pas permanents. La forme de la compétition change presque continuellement.

Porter observe que lorsque les brevets de photographie instantanée de Polaroid ont expiré, Kodak était bien équipé pour entrer sur le marché. Écrivant en 1979, Porter ne pouvait pas savoir que, dans quelques années, la numérisation conduirait une entreprise à la faillite et une autre au chapitre 11. Il s’est avéré que la concurrence la plus importante était une entreprise qui, en 1979, avait vendu 35 000 produits de loisir relativement peu coûteux dans le monde. En 2017, Apple était la neuvième société mondiale, avec un chiffre d'affaires annuel de 217 milliards USD.

L'analyse de Porter indique que la sécurité d'Apple n'est pas supérieure à celle de Polaroid. Les menaces peuvent venir de n'importe où et sont difficiles à anticiper. En fait, Porter soutient que la survie des entreprises repose essentiellement sur les sources de concurrence futures plutôt que sur les produits actuels.

Puissance des fournisseurs lorsque de nombreux acheteurs

Porter souligne que lorsqu'il n'y a que peu de sources d'approvisionnement mais de nombreux acheteurs, les fournisseurs dominent et génèrent une plus grande part des bénéfices. La stratégie de la Chine concernant les cellules de panneaux solaires est un exemple de stratégie commerciale reposant sur la volonté de réduire les prix suffisamment bas pour empêcher les fournisseurs de pays où les coûts de main-d'œuvre sont élevés de faire concurrence, laissant finalement les industries solaires de la Chine en tant que fournisseur principal prédominant. La Chine sera en mesure de contrôler les bénéfices dans l'ensemble de l'industrie.

Pouvoir d'achat lorsque plusieurs fournisseurs

A l'inverse, où il n'y a que peu d'acheteurs et de nombreux fournisseurs, les acheteurs vont dominer et contrôler les profits des fournisseurs. Apple, par exemple, compte plus de 200 fournisseurs de composants chinois pour son iPhone. La concurrence entre ces fournisseurs pour trouver un seul acheteur a souvent entraîné une baisse des prix des fournisseurs, au point que les travailleurs ont été maltraités et contraints de travailler de longues heures sans interruption dans des conditions difficiles.

Même FoxConn (Hon Hai Precision Industry), le plus grand fournisseur asiatique d’Apple, a été surpris en train de faire appel à des stagiaires stagiaires et de les contraindre à effectuer des heures supplémentaires sans rémunération pour les heures supplémentaires afin de conserver sa part du marché. Apple a été critiqué pour cette situation et a tenté à plusieurs reprises d’assurer des conditions de travail équitables aux travailleurs de ces usines. Comme Porter aurait pu le prédire, lorsque le déséquilibre fournisseur / acheteur ira si loin en faveur de l'acheteur, la concurrence qui en résultera fera baisser les prix à un point tel que les fournisseurs pourraient croire que leur survie dépend de la baisse des prix en dessous du point où le maintien le lieu de travail équitable et humain pour ses travailleurs est possible.

La menace des substituts

Une autre menace concurrentielle provient de la disponibilité de substituts pour le produit existant d'une entreprise. Les tentatives de l'industrie pharmaceutique pour concevoir des stratégies qui empêchent l'entrée sur le marché de médicaments génériques sont un exemple de stratégie qui s'oppose à cette menace.

Parfois, cependant, le substitut peut provenir d’un endroit imprévisible. Le volume de courrier de première classe traité par le service postal des États-Unis a considérablement diminué depuis l’introduction du courrier électronique. Les fournisseurs de composants destinés aux moteurs automobiles à essence et au diesel pourraient bientôt constater que la prolifération des voitures électriques au cours des dix prochaines années menace leurs industries de remplacer les composants par des véhicules électriques, alors que d'autres fournisseurs ont plus d'expérience et sont mieux équipés pour faire face à la concurrence .

La menace de la rivalité entre concurrents

La cinquième force de Porter est l'effet cumulatif des quatre premières. La concurrence peut venir de n’importe où, des nouveaux produits innovants, de l’émergence de nouveaux fournisseurs ou acheteurs puissants contrôlant le marché, des substitutions de produits rendues possibles par la déréglementation, l’innovation ou des procédés industriels plus économiques, reposant sur des technologies innovantes, coût de la main-d'œuvre, ou les deux.

Selon Porter, cela signifie que les entreprises doivent regarder au-delà des produits existants, de la structure actuelle du marché et de la concurrence actuelle, et se focaliser sur les sources potentielles de la concurrence dans un avenir proche et intermédiaire. Ignorer les sources concurrentielles latentes et émergentes et les nouveaux substituts potentiels aux produits actuels coûtera aux entreprises myopes une part de marché future ou même - comme ce fut le cas avec Polaroid - la survie de la société.